Rozwój sprzedaży do ponad 30 mln zł — moja rola, działania i wnioski

Ponad 30 mln zł rocznej sprzedaży w ciągu trzech lat to wynik, który łatwo zmieścić w jednym zdaniu. Trudniej pokazać, co za nim stoi i czego może nauczyć się z niego inny producent.

W pracy przy markach Beautifly, Medivon i Momini odpowiadałem za rozwój sprzedaży i dystrybucji. Osobiście prowadziłem działania handlowe związane z ofertą, kanałami sprzedaży i negocjacjami. W tym okresie roczna sprzedaż opisywanego biznesu wzrosła do ponad 30 mln zł.

To opis mojego doświadczenia zawodowego, a nie obietnica, że każda marka osiągnie taki sam wynik. Podana kwota oznacza roczną sprzedaż biznesu — nie mój dochód, nie zysk firmy i nie wartość kontraktu doradczego.

Za co odpowiadałem

Pełniąc role związane z rozwojem biznesu i kierowaniem sprzedażą, pracowałem nad tym, gdzie i na jakich warunkach sprzedawać produkty. Mój zakres obejmował strategię kanałów, przygotowanie oferty handlowej oraz negocjacje z partnerami.

Nie były to niezależne zadania. Wybór kanału wpływa na cenę i sposób przygotowania oferty. Warunki wynegocjowane z odbiorcą wpływają na opłacalność sprzedaży. Z kolei możliwości dostaw wyznaczają granice tego, co można obiecać podczas rozmowy.

Dlatego w rozwoju sprzedaży ważne jest dla mnie połączenie tych tematów. Sam dobry kontakt z kupcem nie zastąpi przygotowanej oferty. Dobra oferta nie pomoże, jeśli firma nie potrafi zrealizować zamówienia.

Trzy obszary pracy: kanał, oferta i warunki

Pierwszy obszar to kierunek sprzedaży. Marka potrzebuje odpowiedzi na pytanie, w jakich kanałach jej produkt ma uzasadnienie i do jakiego klienta ma tam trafić. Rozwój dystrybucji nie powinien sprowadzać się do jak największej liczby miejsc, w których można wystawić towar.

Drugi obszar to oferta. Praca nad nią oznacza wybór produktów, uporządkowanie argumentów dla odbiorcy i przygotowanie warunków handlowych. Inaczej rozmawia się o całej marce, a inaczej o kilku produktach, które mają uzupełnić konkretną kategorię.

Trzeci obszar to negocjacje. Cena jest ważna, ale nie zamyka rozmowy. Liczą się też rabaty, promocje, dostawy i zasady dalszej współpracy. Warunki trzeba oceniać razem, bo ustępstwo w jednym miejscu może zmienić wynik całego zamówienia.

Właśnie te elementy obejmowała moja praca przy rozwoju marek. Nie przypisuję jednak całego wzrostu jednemu działaniu. Sama końcowa kwota sprzedaży nie pozwala uczciwie wyliczyć, jaka część wyniku była zasługą określonej decyzji, pojedynczego kanału czy jednej osoby.

Pierwszy wniosek: sprzedaż musi mieć uzasadnienie ekonomiczne

Duże zamówienie wygląda dobrze, dopóki nie zestawisz go z kosztami. Dla producenta znaczenie ma nie tylko wartość faktury, lecz także to, ile zostanie po rabatach, promocjach i obsłudze odbiorcy.

Dlatego w rozmowach o rozwoju firmy nie zaczynałbym dziś od pytania: „Ile możemy sprzedać?”. Najpierw zapytałbym: „Na jakich warunkach ta sprzedaż będzie dla nas dobra?”. Dopiero potem warto układać plan wzrostu.

W poradniku o marży po rabatach i kosztach pokazuję prosty sposób uporządkowania takiego rachunku.

Drugi wniosek: oferta musi pasować do odbiorcy

Rozmowa o produkcie jest znacznie konkretniejsza, gdy wiadomo, jaką rolę ma on pełnić w ofercie partnera. Opis wszystkich zalet marki nie odpowiada jeszcze na pytanie, dlaczego odbiorca miałby rozpocząć współpracę.

To jedna z rzeczy, na które zwracam uwagę również w doradztwie: czy przedstawiona propozycja została przygotowana dla tego odbiorcy, czy jest po prostu kopią ogólnego katalogu.

Nie oznacza to tworzenia całej marki od nowa przed każdym spotkaniem. Chodzi o wybór właściwych produktów, jasne warunki i argumenty związane z klientem danego kanału.

Trzeci wniosek: wynik handlowy nie powstaje w oderwaniu od firmy

Osobiście prowadziłem działania objęte moją rolą, ale wynik biznesu zależy również od produktu, dostępności, obsługi zamówień i pracy pozostałych osób. Własna odpowiedzialność za sprzedaż nie oznacza, że wszystkie te zadania wykonuje się samemu.

Dla właściciela marki jest z tego praktyczny wniosek: rozwój sprzedaży powinien być uzgodniony z możliwościami firmy. Jeśli plan handlowy i przygotowanie operacyjne rozmijają się, kolejne zamówienia mogą zwiększać napięcie zamiast poprawiać sytuację.

Co z tego doświadczenia przenoszę do Intoretail?

Przede wszystkim sposób patrzenia na projekt. Łączę ocenę produktu i odbiorcy z kalkulacją warunków oraz przygotowaniem do rozmów. Nie traktuję podpisanego kontraktu jako końca pracy. Ważne jest również to, czy współpracę można sprawnie obsłużyć i rozwijać.

Nie ma jednej drogi do 30 mln zł. Są natomiast pytania, które warto sobie zadać wcześniej: gdzie mamy największe szanse, które produkty chcemy rozwijać, jakich warunków potrzebujemy i na jakie ustępstwa nie możemy sobie pozwolić.

Najczęstsze pytania

Jakie marki rozwijał Marek Grzywnowicz?

Artykuł opisuje jego rolę przy rozwoju marek Beautifly, Medivon i Momini oraz wnioski z tej pracy.

Jakie doświadczenie wykorzystuje Intoretail?

Ponad 15 lat pracy w retailu, elektronice użytkowej, beauty i FMCG, w kanałach sieciowych, e-commerce i omnichannel.

W czym Intoretail może pomóc producentom?

W przygotowaniu oferty, ocenie warunków handlowych, kalkulacji rentowności i wsparciu negocjacji z sieciami.

Jeśli chcesz uporządkować taki plan dla swojej marki, porozmawiajmy. Zacznijmy od Twojego produktu, obecnej sprzedaży i najbliższego celu, a nie od obietnicy określonego obrotu.